Langsiktig eierskap – noen perspektiver

Grieg fremhold at det langsiktige eierskapet skaper merverdi langs tre viktige dimensjoner:

- det øker verdiskapningen i bedriftene

- det gjør selskapene mer robuste i møtet med kriser og nedgangstider

- det bærer potensialet for et tydeligere og mer forpliktende samfunnsansvar.

Her er Elisabeth Griegs innlegg i sin helhet:

Det langsiktige, private eierskapet er viktig i norsk økonomi og næringsliv. Det er ingen Rockefeller- eller Wallenbergfamilier som dominerer det norske næringslivet. Det er et mangfold av større og mindre selskaper, fra unge gründerbedrifter til tradisjonsrike familiebedrifter. F. eks er mer enn 70 prosent av norske maritime bedrifter kjennetegnet av direkte, personlig eierskap. Det er virksomheter etablert langs hele vår langstrakte kystlinje, mange som hjørnesteinsbedrifter i sine lokalsamfunn. Det er en desentralisert næring, med solide røtter i sitt lokale miljø i kombinasjon med en sterk internasjonal orientering.

I dag er jeg her som representant for Grieg Gruppen, på mange måter et ganske typisk eksempel på privat, langsiktig norsk eierskap. Vår historie og forankring er norsk, samtidig som vi driver en utpreget global næringsvirksomhet med aktiviteter innen rederivirksomhet, skipsmegling, logistikk, maritime IT-systemer, fiskeoppdrett, investeringsrådgivning og vindkraft. Vi har kontorer over store deler av verden, og våre skip seiler på alle verdenshav.

Siden skipsfart er en så viktig del av vår virksomhet, og fordi jeg også representerer den norske rederinæring gjennom mitt verv som president for NR, vil mye av mitt fokus her i dag være rettet mot denne næringen.

Jeg står samtidig også her som representant for en lang historie i norsk næringsliv. I år fyller Grieg Gruppen 125 år. Vi har gjennomlevd store endringer gjennom disse årene. Selskapet ble grunnlagt midt i overgangstiden fra seilskip til dampskip. På 30-tallet drev vi med tankskip, som både ble rekvirert av norske myndigheter og delvis konfiskert av tyskerne under andre verdenskrig. Fra 1962 har vi satset på spesialbygde skip for frakt av cellulose, papir og andre skogsprodukter og vi er blant verdens ledende aktører innen denne nisjen i dag. Samtidig har vi de siste tiårene bygget opp blant annet Grieg Seafood, som nå er på børs, i tillegg til en rekke andre spennende, fremtidsrettet og verdiskapende virksomhet.

Et hovedspørsmål her i dag er om det langsiktige eierskapet hjelper oss og gjør oss mer robuste i møtet med en dramatisk internasjonal finanskrise og økonomiske nedgangstider.

Skipsfarten er særlig hardt rammet, og vi har neppe sett alle konsekvensene ennå. Spørsmålet er likevel hvordan vi møter disse utfordringene, og i hvilken grad vi evner å komme styrket gjennom brottsjøene.

Etter min mening skaper det langsiktige eierskapet merverdi langs tre viktige dimensjoner:

- det øker verdiskapingen i bedriftene

- det gjør selskapene mer robuste i møtet med kriser og nedgangstider

- det bærer i seg potensialet for et tydeligere og mer forpliktende samfunnsansvar.

BI publiserte i fjor høst en forskningsrapport om verdiskapingen i norske selskaper. Rapporten dokumenterer at selskaper med et langsiktig og direkte personlig eierskap også er selskaper som bidrar til størst verdiskaping for virksomheten. Dette er selskaper med vilje og evne til å prioritere en sunn langsiktig utvikling av selskapet fremfor mer kortsiktige krav til avkastning og utbytte.

For å få Grieg Gruppen dit vi er i dag har det vært nødvendig med en slik langsiktighet, og en betydelig grad av tålmodighet.

I 1884 var Johan Sverdrup statsminister i Norge. Trekker vi fra krigsårene under annen verdenskrig, har Norge i denne perioden hatt 48 regjeringer, I samme tidsepoke har Grieg gruppen hatt fire generasjoner med eiere, nå planlegger vi overgangen til den femte. Det er med andre ord et svært langt tidsspenn som preger vårt eierskap.

Evne og vilje til langsiktig satsing og investering, til hurtig omstilling, til investering i innovasjon og kompetanse, er noen viktige suksesskriterier til langsiktig eierskap. Men også evne og vilje til å bygge opp overskuddskapital, som vi kan tære på – og investere i ny virksomhet – i dårlige tider, som nå.

Som aktive, private eiere er vi nødt til å bygge opp en robusthet, som gjør oss i stand til å tåle stormen når det blåser der ute. I den økonomiske situasjonen hele verdenssamfunnet nå er inne i er det særlig viktig å sikre likviditeten og soliditeten i selskapene. Det er et ansvar for ledelse og eiere i de enkelte selskap. Men det er et ansvar vi deler med våre politiske myndigheter. For det er bare i et godt samspill mellom rammebetingelser og en ansvarlig forvaltning av mulighetene disse gir at et livskraftig næringsliv kan utvikles videre også gjennom krisetider.

Da må jeg få lov å si at det er et paradoks i dagens situasjon at rederiene pålegges å tilbakebetale 14 mrd av helt nødvendig EK – og derved truer evnen til nettopp langsiktig verdiskaping.

Som aktiv, privat eier står vi også overfor store utfordringer på andre områder.

Hele næringslivets tillit er utfordret av finanskrisen. Stadig flere stiller spørsmål ved hvordan vi som eiere og ledere forvalter store verdier, og hvordan vi tar vare på folk og miljø.

Derfor er det viktig at bedriftene opprettholder og styrker sin satsing på samfunnsansvar og miljø, også i økonomiske nedgangstider.

Det gode arbeidet for en bærekraftig utvikling som mange bedrifter har påbegynt - både når det gjelder samfunnsansvar, miljø, og investeringer, må være en del av den offensive strategien norsk næringsliv møter disse krisetidene med.

Det handler om langsiktig, ansvarlig eierskap: Om summen av hva vi leverer – og hvordan vi gjør det.

Som eiere er vi opptatt av å møte alle disse utfordringene som vi nå står overfor, med en offensiv strategi som er bærekraftig på lang sikt. Vårt arbeid innen samfunnsansvar, klima, etikk og arbeidsmiljø gir viktige betingelser for vår videre vekst og utvikling. Viktige grensestolper settes ned av myndighetene, som for eksempel gjennom næringsminister Sylvia Brustads arbeid med Stortingsmeldingen om Næringslivets samfunnsansvar. Viktig innhold må legges til i det enkelte selskap, av dets eiere og ansatte.

I Grieg Gruppen har vi samlet oss om verdiene Solid, Stolt, Åpen og Engasjert. Det danner grunnlaget for våre holdninger og handlinger. Hos oss har et langsiktig og ansvarlig lederskap en klar etisk dimensjon. Men det har en like klar forretningsmessig dimensjon. Fordi en langsiktig og klok forvaltning av eierskap gir både lønnsomhet og samfunnsmessig merverdi.

For å sikre oss god kunnskap om og nærhet til utviklingen av samfunnsansvar som en integrert del v vår næringsvirksomhet har vi siden 2006 vært medlem av World Business Council for Sustainable Development og Transparency International, og nylig sluttet vi oss til FNs Global Compact og dets ti prinsipper knyttet til holdinger til menneskerettigheter, arbeidsforhold, miljø og anti-korrupsjon. For å synliggjøre at vi mener alvor, rapporterer fra og med i år også i tråd med Global Reporting Initiative.

Sjøveis transport er den mest miljøvennlige transportmåten å frakte varer på. Drift av skip innebærer likevel skadelig utslipp til sjø og luft. Vi har som langsiktig visjon å ha null skadelige utslipp til luft og sjø.

Bransjen jobber målrettet med innovasjon og teknologi for å få ned utslippene. Jeg opplever et stort engasjement på dette viktige arbeidet som har et langsiktig perspektiv.

Miljøutslipp fra skipstransport kjenner ingen landegrenser og må derfor reguleres internasjonalt.

I den forbindelse introduserte statsråden i fjor et møte i verdens internasjonale maritime organisasjon – IMO – om reduksjon i utslipp av klimagasser. Senere i år arrangeres FNs klimatoppmøte i København. Det er en selvfølge for den norske rederinæringen å delta i dette arbeidet. Deltakelse her handler både om vårt samfunnsansvar og vår evne til fremtidig lederskap i internasjonal konkurranse. Dette er viktig. Det å ligge foran gir et stort konkurranse fortrinn. Dette vil være fremtidens vinnerbedrifter.

Skipsfarten er i sin natur internasjonal. Det å reise ut er vår kjernevirksomhet. Å delta i den åpne, internasjonale konkurransen er en selvfølge for oss. Ulike nasjonale regimer – og globale rammebetingelser i endring og utvikling – har til alle tider vært en del av omgivelsene for vår næringsvirksomhet.

Endringer i de internasjonale rammebetingelsene slår direkte inn i våre virksomheter. Vi følger svingningene i verdensmarkedene, og konsekvensene av den internasjonale finanskrisen er dramatisk for våre næringer. Men over tid er det de langsiktige globale utviklingstrekkene som definerer mulighetene og utfordringene for vekst i våre næringer.

Man kunne kanskje tro at denne sterke internasjonale orienteringen gjorde at forankring og tilhørighet i det norske samfunnet fikk mindre betydning. Slik ser ikke jeg det. For meg er det snarere slik at den stabile forankringen i det norske er en av de viktige merverdiene som følger med det langsiktige eierskapet.

Fordi Norge har en helt unik posisjon som sjøfartsnasjon. Vi har i et komplett maritimt kluster. Vår styrke bygger på en plattform av historisk opparbeidet kunnskap, en internasjonalt ledende spisskompetanse dyrket frem ved våre fremste læresteder. Det ligger uante muligheter i vårt kunnskapspotensial. Det viktigste vi kan gjøre for kommende generasjoner er å legge til rette for at dette potensialet kan realiseres. Den finansielle formuen er flyktig, mens den kapitalen vi besitter i form av kunnskap og kompetanse kan være en langt viktigere, og varig verdi.

Når man overtar en familiebedrift overtar man også et betydelig forvalteransvar og verdiskapingsansvar. Dette er ikke en arv man fritt kan disponere til gode eller mindre gode formål. Det er ikke en arv til personlig forbruk, men en arv som skal forvaltes til beste for alle de som bidrar til å skape verdiene og som grunnlag for de som en dag skal bære arven videre. For meg og mine søsken har det å drive Grieg Gruppen frem til hva det er i dag vært å overta en stafettpinne, hvor man videreutvikler noe som andre har lagt grunnlaget for. Så lenge vi har denne stafettpinnen, vil vi være opptatt av å forene solid næringsvirksomhet og verdiskaping på en bærekraftig og samfunnsansvarlig måte. Det er derfor i min bok samfunnsøkonomisk feil å betrakte en videreføring av en bedrift som arv. I landbruket tror jeg ikke man ville tatt vekk 10 % land ved vært jordskifte.

I gode tider må vi innrømme at det kan være en komplisert oppgave å forsvare høy lønnsomhet, både overfor politikere og finansmiljøet. Vi blir ikke alltid møtt med like stor forståelse og respekt for hva det vil si å drive god butikk – verken når det gjelder forutsetninger for at butikken skal gå godt, eller fordelene det å drive godt gir for flere enn bare butikkeieren.

For politikere er private formuer et yndet skatteobjekt. Gjennom de siste årenes økonomiske oppturer i verdensøkonomien frem til finanskrisen slo til for alvor i fjor høst, ble store formuer skapt.

Mange private eiere har utvilsomt tjent gode penger på oppturen.

Men dette er jo den bufferkapitalen vi trenger og som er helt nødvendig for å møte en verden i økonomisk krise.

Som bedriftseiere og ledere må vi være forberedt på tøffe utfordringer i en urolig periode fremover. Vi har et særskilt ansvar for å stå stødig gjennom det som nå skjer. Nå er det viktig at vi tar de riktige valgene for å løse utfordringene vi står overfor de neste årene.

Vi er glade for at Regjeringen har tatt initiativ til et fruktbart samspill med næringslivet for å lykkes gjennom denne tiden. Det er helt nødvendig at regjeringen forstår hvilke dilemmaer også vi som aktive, private norske eiere nå møter. Det er gjennom dialog og tett kontakt mellom næringsliv og myndigheter at vi sammen kan finne frem til kloke og riktige virkemidler i en særs utfordrende tid. Staten er jo selv en betydelig eier i norsk økonomi. En eier med langsiktige ambisjoner og klare krav til både egen rolle og de selskaper man er engasjert i.

Det handler om langsiktig lønnsomhet og sunn forretningsdrift, om investeringer i innovasjon og kompetanse, om evne til omstillinger og utvikling – og om betydningen av de samfunnsmessige ringvirkningene som selskapene skaper. Jeg opplever i veldig stor grad at disse ambisjonene og kravene er fellesgods, som er like viktig for private langsiktige eiere som for den norske stat.

La meg avslutningsvis si dette:

Det er mange årsaker til dagens internasjonale finanskrise. Økonomer og historikere vil bruke mye tid på analyser og tolkninger av disse. Men jeg føler meg trygg på at kortsiktighet vil stå seg som ett av nøkkelbegrepene. Kortsiktige ønsker om store fortjenester. Kortsiktige vurderinger av lønnsomheten i de ”lange” investeringene. Kortsiktighet i vurderingene av verdiene til selskapenes medarbeidere, kunder og omgivelser.

Det er en kortsiktighet som et langsiktig eierskap ikke kan tillate seg – og det er kanskje en av våre viktigste beskyttelsesmurer i disse krevende tidene og forhåpentligvis en av nøklene til vår suksess den dagen markedene igjen snur oppover.

Takk for oppmerksomheten.